“逆袭者”哈罗:从弃子到宠儿
2018-07-03 09:56 哈罗单车、共享单车

“逆袭者”哈罗:从弃子到宠儿

企业真正的价值来源于自身的独立性,这是强大的前提,不然,将可能被绑架。

采访/王根旺、朱丹

文/朱丹 

编辑/石海威

在过去的中国互联网历史中,老大和老二胜出后,老三往往处境堪忧。而在共享单车领域,哈罗正在打破这个魔咒。

在哈罗单车的上海办公室内,会议室名称都以特斯拉、法拉利等汽车品牌命名,这多少可以窥见创始人对出行领域的热爱。1988年出生的杨磊已经有过三次创业经历, 2016年9月1日,他和团队决定放弃“车钥匙”项目,转做共享单车。

彼时,摩拜和ofo已相继完成数千万美元的B轮融资,而杨磊和他的哈罗单车更像是资本的“弃儿”。杨磊找到GGV管理合伙人符绩勋表明来意,符绩勋的内心仍有很多疑问。他把问题丢给杨磊:“ofo和摩拜已经融了一大笔钱,具备先发优势,你凭什么超越或代替他们?”

杨磊用一年时间回答了这个问题。2017年10月,哈罗和阿里系的永安行合并。2017年12月,蚂蚁金服成为哈罗D轮领投方。2018年6月1日,蚂蚁金服全资子公司上海云鑫对哈罗单车增资18.93亿人民币。本轮融资结束后,哈罗估值达23亿美元。

在湖畔大学5月底的课堂上,阿里巴巴首席战略官曾鸣称“哈罗单车在一年半内逆袭摩拜和ofo,日订单总量超过前两者之总和”。

自开始起创业起,杨磊就很羡慕摩拜和ofo,它们手握所有资源、拿着高于哈罗数十倍的融资。“我们很羡慕,如果对手能随便省一点给我们,就够花我们一两年了。因此,我们无时无刻不在想哪一天超越他们。”

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某种程度上,哈罗打了一场非常漂亮的反击战。至于哈罗到底做对了什么,杨磊向创业家&优德官网总结,其成功反超的关键在于:效率、团队、中小城市。

一、逆袭之路

2016年上半年,符绩勋和ofo、摩拜都曾有过沟通,当时双方正处于B轮融资阶段,但他最终谁也没投。回顾当时的决策,符绩勋表示,二者的产品和运营方式相对简单粗放,不利于经济模型的测算,譬如单车保有量、利用率等。此外,“先跑马圈地后升级换代”的逻辑在符绩勋看来也行不通,因为产品功能要和运营相匹配。

而融资碰壁后的杨磊,在一两个城市做了试点,总结完产品和发展策略,并和竞争对手做了对比后,杨磊再一次找到符绩勋。这一次的见面让符绩勋感到心动。调研后,符绩勋决定“赌一把”。

整个2017年上半年,ofo和摩拜陆续融资,估值不断攀升。而哈罗的融资却异常艰难。“见了一两百个投资人,没有一个投的。我们都快撑不下去了,每个月看着账面发工资。我们找投资人说融1500万美金,投资人都会笑话我。他说对手拿着几亿美金,你给我说你要1500万美金,1500万美金你能干什么?”杨磊对创业家&i优德回忆道。

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哈罗单车联合创始人、CEO杨磊

在撑不下去的时候,杨磊再次找到GGV和天使投资方磐谷创投和成为资本,拿到救命钱。杨磊认为,摩拜和ofo早期拿了过多的融资,使得资本对他们的容忍度很高,允许他们犯各种错误、各种效率低下。一旦资本跟不上,他们再想回头修正也来不及了。

因为牌面较差,哈罗一直处于“饥饿”的状态,能省则省。据了解,2017年整年哈罗在获取用户上只花了150万元,而这只相当于竞争对手一次活动开销。

为了争夺用户,在2017年上半年ofo和摩拜开始了补贴大战和恶性竞争。这直接导致了两家现金流恶化,盈利难期,让原本为其站台呐喊的投资人逐渐呼吁只有合并才能盈利。相较而言,哈罗从未大力补贴。杨磊表示哈罗收费比较便宜,5块钱、2块钱的月卡已经足够支持哈罗盈亏平衡了。“ofo和摩拜因为过度关注竞争和对手的节奏等,才导致了今天的状况。我们更关注自己定几块钱、定价的道理是什么。”

据公开信息显示,多家共享单车停止运营导致约15亿元用户押金无法正常返回,波及六七百万人。ofo和摩拜挪用押金已成为公开的秘密。而经过多轮密集融资,2018年3月份,哈罗宣布在全国施行免押金骑行。

2018年5月,免押两个月后,哈罗宣布注册用户增长了70%(近7千万),日骑行订单量翻倍。与此同时,资源再度向头部聚集。6月1日,哈罗宣布获得蚂蚁金服、成为资本、苏民投等20亿元新一轮 融资。

杨磊说,要干掉对手,首先得它们自己犯错。

二、“事事都要做对”

符绩勋认为,在出行领域,滴滴是通过APP连接乘客与司机,管的是人。共享单车的项目管的则是车,对产品和技术要求较高:如何让车不被乱扔、如何有效提高车的使用率、管控它的行驶位置等。因此,如何管理车对共享单车企业来说是一个关键问题。

在哈罗副总裁查淞城看来,这件事本身并不难。“只是把车修好,调度到有人骑的地方去,就是这么简单的工作。给我1000辆车,我肯定运营的妥妥的。它的难度在于车太多,700万辆车散落在200多个城市的大街小巷里,加上隔着好几层管理团队,从大区到省区再到城市,这件事就变得非常复杂。”

分析之后,查淞城发现共享单车运营最重要的思路就是将庞大的工作进行拆解,进行精细化运营。“我们将运营模式落地到一个城市,又将一个城市拆解为几百个网格,打造出网格内的运营模型,这样就降低了运营的颗粒度。运营模型的标准化流程由运营端App来控制,再将其复制到整个城市、复制到全国。”

网格化运营也具备一定的条件限制。在查淞城看来,同行的数据最多能表述一个城市的翻盘率、故障率、行驶率等,哈罗则把数据精细化到一个网格。要做成这件事情,靠的是产品、技术和数据。

在业务初期,哈罗建立了“哈勃系统”和“BOS系统”,这让哈罗的运营效率更高。哈罗单车COO韩美表示,“我们一辆车运营成本是三毛钱,同行要1块。这也就意味着我拿1亿美金,抵得上同行的5亿美金。”

杨磊认为,同行去一个工厂挑车、装上锁只能算作自行车,不叫共享单车。“共享单车是什么?你要根据自己对行业的理解去定义。目前我们就有200多人在做车辆研发和嵌入式开发。只要关于单车,我们一定是好评最多的一家的公司,这些东西是用户给的。”

在发展策略上,哈罗走的是“农村包围城市”的路子,选择从二三线城市切入而不是北上广。这个为哈罗日后反超打下关键基础的战略,其实来源于当时的资金紧张。“想在一个城市做深,就需要投足够多的车。在上海摩拜投了100万辆、ofo投了200万辆,这需要很多钱,一个城市就抵哈罗去年一年的开销。我们没有那么多钱,只能找一个尽可能小的市场,小到让我们可以守得住,可以拼尽全力在市场上打成第一。”杨磊分析称。

尽管哈罗避开了一线城市白热化的竞争,但哈罗也没占到先发优势的便宜,因为ofo和摩拜也在穷追猛打。“前期我们进的城市,摩拜和小黄几乎都在,具备先发优势的还是它们。我们最终能在绝大部分城市里胜出,还是车好骑、用户体验、运营服务做的相对好一些。”查理说。

哈罗进驻成都、天津后,这些城市的数据让杨磊感到惊讶。“我可以很明确的说,越大的城市市场越肥沃,这是不会错的。我们一定会去最好的市场,但因为后期有很多限制,需要我们花一定时间进攻。”接下来,哈罗和ofo、摩拜在一线城市少不了短兵相接。考虑政府政策,目前在北京哈罗以新车换永安行老旧单车进入。

蚂蚁金服企业发展部总经理朱超认为,哈罗“农村包围城市”战略的成功,很大一部分来自于目前一线城市的单车供过于求,而二三线以下城市则供不应求。“随着城市的扩大,对哈罗的全国服务能力的要求很高,尤其是运营效率的提升。如果团队管理能力不够,将很难承受全国几百个城市的管理难度。”

在团队方面,目前哈罗团队控制在3000人左右,同行早已是哈罗员工的几倍之多。2018年5月,摩拜、ofo相继爆出裁员新闻,而杨磊似乎对此早有预判,“我们非常不敢招人,每招一个新人都令我们压力更大,因为人员增长往往意味着效率递减。”

成为资本合伙人沙烨告诉创业家&i优德,早期市场对ofo和摩拜的资本优势过于看重,导致哈罗这样的好团队被严重低估。另外,单车市场是个精细化运营市场,能把大量中小城市市场做好的难度远大于做好几个大城市市场。能做好“农村”的,进攻城市容易。反之则难。

三、与巨头共舞的终局

蚂蚁金服投资哈罗后,马化腾在朋友圈评论表示被当作支付的推广工具了,可怜其余小股东被锁死。

共享单车发展至此,业内声音表示共享单车已经失去了独立发展的可能。因为需要流量入口,共享单车企业最终不得不站队巨头,或将都落得“摩拜式”的结局。

统计显示,国内共有77家共享单车企业。2017年6月,悟空单车拉开共享单车行业倒闭潮的序幕,此后町町单车、3Vbike、小鸣单车等相继出局。大潮褪去,留下的玩家屈指可数。

杨磊认为,共享单车这个生意是否能独立生存的核心原因在于有没有用户去用,有用户去用,最终一定能走出一条好的路来,没有用户去用,那将是一个很难走通的行业。

事实上,哈罗的野心不限于成为一家共享单车企业,而是成为一家用技术推动交通出行进化的公司。去年,哈罗开始逐步实施“3510”战略:哈罗助力车计划解决5公里左右的骑行,10公里以上的则联合威马等合作伙伴尝试新能源汽车业务。

“最早我也不敢说ofo和摩拜最后会怎样,只知道共享单车的需求肯定存在,但经济模型还是有待考验。投资哈罗,如果做得好会继续得到资本的支持,继续拓展单车市场;如果差一点,只要抢占几十个城市,未来也可能会成为并购对象。但当哈罗考虑做助力车的时候,我的想法就发生了一些改变。它能够打造一个出行方式,可以将1-3公里拉到3-10公里甚至更多,当它具备拉开距离的能力后,哈罗的市场价值和想象空间就发生了一些变化。”符绩勋告诉创业家&i优德。

因此,未来哈罗的对手不再是摩拜、ofo,而是和美团切磋。在杨磊心中,“把长远的东西想清楚了,远比今天在做的事情重要,即使那些东西两三年后才能出现。”

对于哈罗的未来,一位接近阿里的投资人告诉创业家&i优德,不管是拿阿里还是腾讯的钱,战略投资的利弊已经相当明显,所谓的体系内资源是需要企业博取。“巨头的战略资源不是一盘菜,上桌就能随意吃。”他说。

“摩拜、ofo创立了这个模式,但最终没有把这个生意持续健康地做下去,现在这个重担落在我们身上了。”杨磊说。

以下为杨磊、韩美、符绩勋口述,经创业家&i优德编辑:

杨磊: 我习惯了“打差牌”

从我们开始做的时候,摩拜、ofo确实很猛——规模、资金实力、影响力是我们的10倍、20倍。老实说,我们从一开始创业就很羡慕他们。但我们无时无刻不在想着哪一天超越他们,这个行业应该怎么发展。在他们眼里肯定看不上哈罗,我们能做的就是做好自己。

做任何事情,自强是唯一的道理。过多的谈论竞争对手,我觉得对公司没什么实质性帮助。摩拜和ofo正是因为过度关注竞争、和对手的节奏等,才有了今天的情况。

今天的互联网竞争不是做对一件事就可以胜出的,尤其在共享单车领域。你要事事都做对——从产品研发、公司节奏、运营和成本控制,到团队、融资,每一点都得做对,错一个环节必输无疑。我想不用一些关键词来说明我们某一方面很强,但今天哈罗单车是行业评价最好的,这些东西是用户给我们的。

我不知道摩拜、ofo怎么理解自己的公司,我们的定位是一家硬件公司。我们非常重视硬件研发环节,共享单车核心体验在于用户的骑行,因此车子做得怎么样成为了一个重要因素。

在单车业务上,我们投入非常多。做车辆研发、嵌入式开发就有200多人,而且还在不断增加。有同行是外包了一个研发团队去做这些东西,我认为那叫自行车,不叫共享单车。共享单车是什么?你要用自己的理解去定义。未来我们车子会用的更久、更好骑,这些都体现企业的运维能力和最初的设计能力上。现在我们的优势还不够明显,再过两年优势会更加明显。

产品做的好说明了团队对这个行业的思考。此外,我们的节奏一直都控制的很好,包括市场策略、融资、打法的节奏。对手疯狂的时候很疯狂,但停摆也特别快。这些都是创业过程中的“昏招”。

我常在内部开会时讲,我们没有多牛逼能把对手打败,唯一做对的事情就是做好自己。如果对手失败,首先得是它自己犯错。

我们没有从一线城市做主要还是没有钱,想在一个城市做深,就需要投放足够多的车。在上海摩拜投了100万辆、ofo投了200万辆,这需要很多钱,一个城市就抵哈罗2017年全年的开销。我们没有那么多钱,只能找一个尽可能小的市场,小到让我们可以守得住,可以拼尽全力成为市场第一。

我可以很明确地说,越大的城市市场肯定越肥沃,这不会错。我们进成都、天津,这些城市让我们太惊讶了,比我做很多城市都好用,我们一定要到最好的市场里去,因为后期有很多限制,我们需要一定的时间去进攻。现在在北京,我们通过把永安行的老旧单车换成了新车尝试进入。

很多企业最后没有做起来是因为大都抱有投机行为,这和我们对出行的热爱没法比。我们对出行领域的坚持、希望未来能成为一家用技术推动交通出行进化的一家公司,这是我们放在内心和骨子里的认可。我们遇到困难不会很容易就放弃,去年我们比很多同行要困难的多。每个月发工资都发愁,但我们坚持过来了。

2017年10月份之前,我们在钱上都很犯难。因为没有钱,只能特别节约。2017年在整个获取用户上只花了150万元,对手烧了很多亿。如果对手随便省一点点给我们,就够我们花一两年了。我们早期核心人员基本都是搞技术出身的,我们更相信可以正儿八经可以用数字去衡量的效率,不太相信营销。

我觉得同行会有今天的境遇,核心来自于他们早期拿了太多钱,资本对他们容忍度很高,允许他们犯各种错误、各种效率低下。一旦资本风向不对,他们想回头修正错误也来不及了。我在内部开会讲过一句话,我说摩拜、ofo创立了这个模式,但最终没有把这个生意持续健康地做下去,这个重担落在我们身上了。

有投资人问我你怎么看待共享单车这个生意,我觉得国家政策、用户会做出选择。共享单车一天的订单量比地铁订单量还要多。而且我们不是免费的,而且不需要政府投资。这个生意是否能独立生存的核心原因在于有没有用户去用,有足够多的用户去用,你最终一定能走出一条好的路来,没有用户去用,那这是一个很难去走的行业。

一个行业有波动周期是正常现象,它不可能永远在风口,那样也不是什么好事。如果共享单车行业还很热,今天我们的压力会更大,一定太多人关注,所有问题都会被10倍的放大。目前的行业状况给我们留了足够多的时间踏实的做事情。

哈罗走到现在最终都要归结到团队。我们没有一个高管离职,也从来空降过高管。起初我们也想过招一些牛人,但他们看不上我们。后来我们也想清楚了,你们玩你们的,我们玩我们自己的。

我们从融资开始就定了比较长期的计划,没钱的时候也是如此。我觉得把长远的东西想清楚了,远比眼前的事情重要。你想清楚目标后就可以坚定不移地去执行,在组织、在业务等多层面上保证你的思考、想法能落地,得到更好的执行,尽管这些想法也许在两三年后才能出现。

现在我们融到了很多钱,这让我觉得更踏实。但我们仍有危机感,从来没有觉得好过过。这份危机感来自于我们有好几年的计划和目标,如何实现它、团队大了管理负担怎么解决?很多企业都逐渐没落的原因是什么?等等。要想清楚很多东西。

我习惯了“打差牌”,这样可以“保持饥饿”。一旦你成为行业老大了,缺乏竞争,自己也会变得有问题。我们希望整个团队能保持一定的饥饿感和危机感,这样才能发挥的更好。

韩美:共享单车到了考验内功的时刻

在决定加入团队之前,杨磊和我保持了长达1年的沟通。他对人对事都非常坚持,愿意All in。他这一个特质就足以打败99.9%的人,是天生的创业者。很多人都是跟风做共享单车,但杨磊把这个行业看的很清楚:商业本质是什么、未来怎么发展。

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哈罗单车联合创始人、COO韩美

在哈罗确定了“农村包围城市”的战略方向后,关键在于执行。当时我们10个人的小团队,两三个月内开了8个城市,速度非常快。只有团队的执行力效率足够高,才能确保战略正确执行。

我们融钱不容易,把每一辆车看的像宝贝一样,如果没干成,真的就会死掉。“枪支弹药”非常珍贵,我们一定要保证产出最高。在选城上,我们有几十个维度,如市场条件好、人数够多、政策条件要好、城市适合骑行等。第一批我们选择进入宁波、厦门、福州、杭州等8个城市。

一开始的产品不可能完美,需要在实践中去摸索,逐步升级硬件、软件以及整个运营体系。具体来说,如怎么让车不流入农村、如何提高使用率、运维调度怎么做……在业务初期,我们建立了“哈勃系统”、“BOS系统”,通过智能化技术和工具提升运营效能。

在线下,我们实行的是网格化和工程化管理,这样可以锁定到每一个岗位。我们将一个城市划分为多个网格运营,每个网格内的车辆维护情况、运营情况,云端的数据可以实时统计出来。

人对了,事就对了。哈罗非常注重人才培养和团队建设,1年多时间我们进入了200多个城市,这需要不断输出价值观一致和专业度高的人才。组织内部奖惩非常清楚,能者上、庸者让,江湖地位都是靠自己打下来的。

我们也外聘一些“味道”匹配的人进来,如现在的CFO。他愿意来哈罗,也就愿意接受挑战。在薪资上我们可以给够,但做事还是要按照我们的规矩来,需要不断证明自己。这也是对人才的一种保护,如果一开始就身居高位、给他的时间很短、大家的期望值很高,着陆就会有问题。

共享单车是个重资产投入的行业,需要精打细算。我们可以用技术还原每一个岗位的效率,每一分钱要花的明明白白,知道花在哪里去了。很多同行缺乏科研能力,连账都算不清楚。

在战斗中,我们积累的宝贵经验带来了很多好处:第一、运营成本比对手低,效率更高。譬如我们一辆车运营成本3毛钱,对手需要1块多。这意味着我拿1亿美金,抵他们5亿美金,资金效率更高。第二,收益比对手高。

我要考虑到即使没有投资人的钱,也能活下去。融资会让我们的成长速度更快,但不会成为我们的核心竞争力。企业的竞争力一定不是投资人和资本带来的,而是对生意本质的理解,一些不可被钱取代的东西。

哈罗作为一个后发企业,在如此惨烈的竞争中能活下来,不是因为我们优秀,而是同行犯错太多。很多同行掉队不是我们出手打的,是因为他们没有关注内功和团队状况。企业如果被资本的风吹起来,如果是猪最后就会掉下去。谁在裸泳,潮水退去,就会看的清楚。

我们即使在艰难的时候,其实也不把同行放眼里,因为我们知道这些队伍肯定会有问题,只要我们熬得住、坚持做自己。我们发现一些同行同岗不同酬、拿钱不干活的人大有人在。我们一个人能干的活,他们十个人才能干出来。

现在我们也面临很多挑战:第一、对手在不断升级;第二、团队在快速扩张中,如何保持原有的价值观不被稀释;第三、如何保持良好的氛围。

共享单车的局势现在基本稳定了,现在到了考验内功的时候。未来是否会有合并讲不清楚,这是资本的事。但我相信优秀的团队一定是主角,并来并去,这个生意总得有人干,投资人一定要挑最好的团队。

做企业永远要坚持用户价值第一,这也是哈罗要造好车、造智能车的原因。当公司利益和客户利益发生冲突的时候,一定要坚持选择客户利益,这样才能走的长远。

符绩勋:共享单车的想象空间正在发生变化

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GGV管理合伙人符绩勋

2016年下半年杨磊找到我,表达了自己想做共享单车的想法。当时,ofo和摩拜起势很快,已经融资不少。面对杨磊我有很多疑问,作为后来者,如果没有优势很难超越它们。

那次见面后,杨磊在两个城市做了试点,尝试一些市场投放。因为摩拜和ofo开始主要发力一二线城市,所以某些地域还有空间。调研之后,杨磊又找到我分享他的测试心得,在产品和运营上同竞品做了一些比较,也阐述了接下来的发展策略。

他们在测试中的很多想法和心得,以及测试过程中的一些创新,是我在之前的共享单车项目中没有听过的,比其它家更超前。

在产品跟运营上,其它家还是有点简单粗放,譬如说对于经济模型的测算,单车折旧年限的考虑,都比较乐观。与它们不同,哈罗一开始就把单车的运营考虑得很清楚,包括如何定位、如果运用电子围栏更好的管理车辆等。这就是产品的技术所在。

打车这个市场中,滴滴、快的是通过APP掌握人与人的连接,而单车项目管理的是一辆车,这对产品和技术的要求更高。怎么能让单车不被乱扔进垃圾桶里,怎么能有效管理车的使用和骑行位置,等等,都是创业团队要考虑的事情。

另外,单车这个市场跟汽车不一样,单车的半径很短,只有1-3公里,也就意味着即便当时ofo和摩拜拿了不少钱,还有很多城市是未覆盖的。所以,哈罗如果能够用“农村包围城市”的方法,先把二三线中小城市做起来,其实大家的位置差不多,也是一个对等的竞争。

在那个时间点上,如果没有更多的钱,公司可能就会进入一个恶性循环。我和GGV几位合伙人商量之后,决定再给杨磊一笔钱让他往前跑,同时也帮他引荐一些行业内的优秀人才共事。

而单车市场的天花板有多高,坦白讲,在2017年上半年的时候,我内心其实也还没有一个很好的答案。

后来,当哈罗开始研究并考虑做助力单车的时候,我的想法就有了些改变。改变在于,这个平台所打造的出行方式,不再是短距离单车这样一个简单的市场。它把原来1-3公里的距离延长到3-10公里或者更多。也就是说,它的市场价值和想象空间开始发生了一些变化。如果能同时覆盖单车、助力车甚至共享汽车,那么这是另外一个出行路口,也可能去抢占滴滴、神州、一嗨租车等公司的市场份额。

至于最后哈罗能否脱颖而出,这取决于公司还有团队本身的能力。杨磊是一个非常聪明的连续创业者,他有一种很强的韧性。比如最初他找到我时,我觉得切入单车有点不靠谱,脑子里有各种疑问,但我和他说去试吧,他就真的能够去试、去学,找出问题的根本,然后说服我他为什么能成。

后期,蚂蚁金服投资了哈罗,不断加大对哈罗的支持,这也体现出了哈罗在产品和管理能力等方面提升。巨头的战略资源也能很好的帮助被投企业。但对于创业公司而言,战略投资可能是把双刃剑,前提是企业自身过硬,不要对所谓的战略投资太依赖,不管是资源上的依赖还是资本上的依赖,不然都会影响你的价值。

企业真正的价值来源于自身的独立性,这是强大的前提,不然,将可能被绑架。在我看来,哈罗正在走向一个越来越独立的过程。

(本网作者王妍对本文亦有贡献。)

朱丹 朱丹
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